Культура доверия - конкурентное преимущество компании

«Доверие имеет сильное экономическое измерение. Это всегда сказывается на двух элементах - скорости работы и стоимости. Когда доверие падает, скорость падает, а затраты растут. Когда доверие растет, затраты снижаются, а скорость увеличивается".
- Стивен М.Р. Кови

«Повсеместное недоверие общества облагает все виды экономической деятельности своего рода налогом. Налог, который общества, пользующиеся большим доверием, не должны платить».

- Фрэнсис Фукуяма

Низкое доверие к организации приводит к чрезмерному взаимному контролю и укреплению позиций сторон. Это вызывает нежелание брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения.

Высокий рост Web INnovative Software, который поддерживается в течение многих лет, и масштаб деятельности компании вынудили ввести постоянные стандарты, обеспечивая улучшение услуг и поддержание их надлежащего уровня. Как я уже упоминал в предыдущей статье организационная культура в компании создавалась спонтанно в результате постоянного расширения коллектива сотрудников. Таким образом, в такой ситуации не могло быть и речи о доверии между правлением и сотрудниками, а также в действиях и намерениях правления. Поэтому введение единых принципов работы, отчетности и ответственности за процесс было встречено с неудовольствием и оспариванием принятых стандартов большинством значимых людей в компании. Следовательно, единственным логическим выходом из этой ситуации было приложить усилия к сознательному построению культуры, способствующей росту доверия к организации.

Первый шаг - улучшение общения
Первым действием, которое мы предприняли для противодействия нарастающим конфликтам, было, казалось бы, простое действие, не требующее каких-либо специальных инструментов - мы начали сознательно разговаривать друг с другом. Мы ввели обычай пятничных встреч команды, на которых обсуждались проблемные вопросы за всю неделю. У каждого была возможность поделиться своими трудностями и получить поддержку от других членов команды. Всегда был человек, который раньше сталкивался с подобной проблемой.

Примерно два месяца еженедельных встреч привели к значительному улучшению общения - люди начали разговаривать друг с другом естественным образом. Переговоры перешли от пятничных встреч к повседневной работе в командах, сняли напряжение и предотвратили чувство опасности, которое ранее сопровождало сотрудников - они начали постепенно ломать камень недоверия.

Проблема неспособности говорить довольно сложна. Бывает, например, что мы говорим об одном и том же, но на разных языках - так что возникает вопрос о восприятии явлений в реальности, другими словами - вопрос о парадигмах. Следовательно, необходимо было установить принципы и ценности, действующие в компании, таким образом, чтобы ни у кого не возникало сомнений в их значении - чтобы они были общими для всех. Тренинги Ковейоу, описанные далее в этой статье, оказались полезными в этом процессе. Они ознакомили сотрудников с проблемой создания парадигм на основе фундаментальных принципов как универсального компаса, показывающего правильный способ рассуждения.

Коммуникационные блоки также часто возникают - в результате низкой самооценки - из-за боязни смущения и оценки других. Мы преодолели эти и многие другие препятствия во время этих еженедельных встреч. Конечно, для большинства людей открыться команде было непросто. Однако это был шаг к углублению доверия между сотрудниками, что имеет решающее значение с точки зрения хорошего общения и развития.

Второй шаг - построение сообщества - встречи Кови
Еще одной важной вехой стало построение сообщества - главным элементом здесь были встречи, организованные по концепции Стивена Кови. Мы основали моделирование культуры компании на предположениях, описанных в его бестселлере «7 навыков эффективного действия».

Здесь стоит вернуться к принципу целостного видения человека, обсужденному в первой статье, который основан на восприятии человека как состоящего из многих аспектов единого целого. Он живет параллельно в четырех измерениях (физическом, эмоциональном, ментальном и духовном). В этих измерениях ему тоже нужно развиваться.

Хотя на первый взгляд вопросы самореализации не кажутся связанными с профессиональным развитием и производительностью, на самом деле они являются основой роста компании. Каждый тип сотрудничества (а значит, и сотрудничество профессионального характера) требует обмена с другими своими идеями, знаниями и навыками. Нет сомнений в том, что для того, чтобы делиться, сначала нужно что-то иметь. Поэтому компания должна давать возможность сотрудникам развиваться.

Суть хорошо функционирующей организации - это зрелость людей, которые ее создают - именно благодаря ей мы можем говорить о правильном общении и эффективном сотрудничестве. Незрелость равносильна зависимости от внешних факторов, а как следствие - пассивности и неприятию ответственности. Развитие к независимости направлено на укрепление вашей самооценки, которой затем можно поделиться и, таким образом, укрепить других.

Результатом индивидуального развития является развитие всей организации, что выражается в создании новой формы сообщества, основанной на взаимозависимости, благодаря которой самоорганизующиеся команды преследуют общую цель - общее благо. Взаимозависимость предполагает независимость отдельных людей при одновременном сотрудничестве. Стабильная и адекватная самооценка позволяет нам делиться тем, что мы можем лучше всего, и пользоваться помощью других, не чувствуя угрозы со стороны собственного положения. Это способствует синергетическому эффекту и внедрению инновационных решений, как для внутреннего использования компании, так и для ее клиентов.

Третий шаг - внешнее обучение Ковейоу
По мере развития коммуникации мы расширяли сферу своей деятельности, направленную на изменение структуры работы (увеличивали так называемый круг влияния). С этой целью мы участвовали в учебных курсах, организованных FranklinCovey Polska на основе идей Стивена Кови. Они привели к определению общих ценностей практически всей командой компании, а также моделей поведения, характерных для отдельных групп компетенций и команд. Это произошло более трех лет назад во время поездки компании в Москву. Миссия, видение, ценности и модели поведения служат нам ориентирами в нашей повседневной работе и по сей день, а обучение, которое помогло нам установить их, постоянно доступно для новых сотрудников, которые останутся в наших командах надолго.

Признаюсь, не все сотрудники положительно восприняли эти изменения. Подходы были разными: одни отвечали с энтузиазмом, а другие - наоборот. Однако у всех была возможность внедрить новую систему работы и адаптироваться к новой парадигме управления - встречи и тренинги были доступны для всех.

Нам требовалось одно - каждый должен был работать над собой как часть команды.

Наибольшее сопротивление изменениям наблюдалось среди сотрудников, признанных за трудовой стаж и высокую компетентность. Поскольку такие люди являются ориентиром для молодых сотрудников, это было серьезной трудностью в процессе корпоративной трансформации. Однако новая культура должна была «сгладить» эти зависимости - она даже вынудила отступить от иерархии в пользу партнерства.

Прозрачность - оружие в борьбе с интригами
В ответ на изменения возникла группа так называемых недовольных и интриганов. Они хотели «раскрыть правду» - выявить ошибочные предположения и раскрыть «второе дно» трансформации, то есть предполагаемые злые намерения, которым должно было следовать правление. Таким образом, действуя на разных уровнях, часто замышляя разного рода интриги, они пытались противостоять изменениям, которые все чаще вносились в компанию.

Усилия интриганов отлично нейтрализовал введенный во всей организации принцип прозрачности. Это предотвратило разделение на группы со своими секретами и создание барьеров внутри компании.

Культура открытых дверей стала символом прозрачности. Это происходит с момента величайшего кризиса компании, когда сотрудники запирались на общей кухне и тайно говорили о других сотрудниках. Это, конечно, создавало атмосферу враждебности и напряжения - те, кто обнаруживал внезапную неловкую тишину при входе на кухню, чувствовали, по крайней мере, дискомфорт.

Несмотря на то, что это не сугубо профессиональные вопросы, они оказывают наибольшее влияние на эффективность работы. Игнорирование отношений между сотрудниками - ошибка руководства. Пример тайных разговоров на кухне хорошо иллюстрирует это: сотрудники, считавшие, что их компания нежелательна, не хотели сотрудничать с теми, кто создавал такую атмосферу, - они также предпочитали избегать вопросов и советов. Это явно повлияло на рабочий процесс и рабочий процесс в компании. Значительную часть жизни мы проводим на работе. Поэтому естественно, что мы хотим быть в этом месте с людьми, которые просто любят нас и уважают нас - нам нужно чувствовать себя хорошо и непринужденно в их присутствии.

Интриганы хотели вернуть былое, непонятное состояние. Это дало им много возможностей для манипуляций и достижения собственных целей, поэтому было так важно поддерживать прозрачность. Однако следует помнить, что прозрачность сама по себе не означает доверие, хотя она, несомненно, составляет его основу.

Роль начальника в формировании культуры доверия
Из-за специфики отношений «начальник-подчиненный» акцент на объединении и, как следствие, на построении доверия следует перенести на жизнь коллектива.

Начальник вместо того, чтобы стремиться к доверию или, в крайних случаях, даже требовать его, в такой ситуации уходит на задний план и поддерживает развитие доверия внутри команд. Поэтому его отношение говорит: «Вам не нужно доверять мне - доверяйте друг другу».

Такое отношение требует трансформации - от ограничивающего начальника-контролера до вдохновляющего начальника-опекуна. Поэтому мы отказались от системы отчетности в WINS в пользу системы SCRUM внутри команд, которой будет посвящена отдельная статья. SCRUM учит взаимной открытости и честности.

Однако изменения на профессиональном уровне шли рука об руку с изменениями в социальной сфере. Группы слышали слова, повторяемые как мантру: «говори о чуши». Целью сотрудников было узнать друг друга, а главное - захотеть узнать друг друга. Разговоры о, казалось бы, незначительных, повседневных делах преодолевают барьер недоверия, а знание других сотрудников значительно облегчает сотрудничество.

Мы также ввели обычай отмечать успехи, который действует до сегодняшнего дня. Когда команда, ответственная за проект, завершает его, все в компании, например, отмечают это совместной пиццей. Команда сама организует социальные мероприятия, чтобы весело провести время друг с другом и познакомиться друг с другом по случаю успешного проекта. Это укрепляет связи и увеличивает желание и легкость сотрудничества, а как следствие - укрепляет доверие.

Доверие к командам - что дальше?
Доверие проявляется несколькими способами:

сотрудники не боятся задавать вопросы,
разделение задач внутри команды проходит гладко и без конфликтов,
сотрудники не боятся брать на себя ответственность за возложенные на них задачи,
сотрудники поддерживают друг друга,
вовлеченность сотрудников в проекты и жизнь коллектива находится на высоком уровне.

Все это, в свою очередь, способствует хорошей атмосфере и повышению эффективности работы.

Только когда описанное выше поведение стало нормой в WINS, мы решили пойти еще дальше. А именно:

исчезли управленческие функции,
исчезла система стимулирования заработной платы,
команды получили право нанимать и увольнять сотрудников,
команды получили право принимать решение о развитии проектов.

Все изменения заключались в увеличении свободы сотрудников и связанной с этим ответственности, основанной на доверии к умениям и намерениям сотрудников (согласно парадигме «человек по природе добрый и делает все оптимально для себя», рассмотренной в первой статье).

Основанием, на котором произошли изменения, стало создание внутри разнородных, междисциплинарных проектных команд - подробнее об этом в следующей статье.